Nicolas Bargelès — Cette fois, c’est le dernier bilan de la liste, c’est l’ultime sujet que j’ai passé en revue à mon arrivée chez Midnight Trains aux côtés d’Adrien et Romain. Ce sujet, c’est celui de la traction. Celui qui consiste à décider si Midnight Trains obtient les autorisations nécessaires pour faire rouler les trains sous sa responsabilité (statut que le jargon règlementaire désigne comme “entreprise ferroviaire”) ou si nous faisons appel à une entité déjà existante pour tracter nos voitures.
Adrien et Romain ont déjà expliqué dans ces colonnes qu’avant mon arrivée, ils tablaient plutôt sur le fait de sous-traiter cette tâche. Et pour cause, comme nous l’avons également dit dans une précédente newsletter, devenir une entreprise ferroviaire n’a rien de simple. Il faut obtenir deux sacrements — un certificat de sécurité et une licence — qui attestent que l’entreprise peut faire face à ses besoins et ses responsabilités, les critères essentiels en France étant de disposer d’assurances spécifiques et de posséder un capital social de 1,5 million d’euros.
Cependant, lorsque j’arrive dans l’équipe, il me semble que cette idée doit être posément interrogée. Ne serait-ce que pour être certains de ne pas faire le mauvais choix. Tout d’abord, malgré les difficultés évoquées plus haut, devenir une entreprise ferroviaire n’est pas impossible (dans le fret, beaucoup de petites structures l’ont d’ailleurs déjà fait). Ensuite, il ne me semble pas évident qu’être tractés par d’autres soit la meilleure solution pour Midnight Trains sur la partie française de ses itinéraires. En effet, je l’ai déjà dit, mais en Suisse et en Italie, nous passerons par des partenaires de traction. Pour les lignes qui seront ouvertes dans d’autres pays, nous verrons au cas par cas. Mais dans l’hexagone où nous voulons en ouvrir plusieurs, la question se pose.
Tous les trois ensemble, nous commençons donc par toquer à la porte de différents fréteux. Parmi eux, il y a une entreprise que nous avons déjà mentionnée et qui, depuis le début, a porté un regard bienveillant sur cette aventure. Malgré l’atmosphère d’entraide qui règne entre eux et nous, on ne parvient pas à trouver un modèle économique viable pour eux et pour nous. Les choses bloquent sur la transformation d’un certificat de sécurité destiné au fret en un autre prévu pour le transport de passagers. Notre seconde discussion de taille se fait avec la filiale fret de l’opérateur historique d’un autre pays européen. Nous ne sommes jamais allés jusqu’à faire des projections financières mais nous sommes arrivés à la conclusion qu’il aurait fallu créer une Joint Venture. Cette JV aurait porté un certificat bien à elle. Cela n’a pas d’intérêt pour nous puisque nous devrions mettre autant de ressources financières, matérielles et humaines que si nous faisions les choses seuls, tout en perdant un peu la main en termes de gouvernance.
Enfin, nous avons ouvert le dialogue avec un autre opérateur historique européen qui fait du transport de passagers. C’est à ce stade notre piste la plus sérieuse puisque nous avons été particulièrement bien accueillis par ses services. Comme tous ses homologues, les trains de nuit sont marginaux dans sa stratégie. Nous ne leur apparaissons donc pas comme des concurrents, ce qui est probablement notre chance. Nous n’en dirons pas plus à ce stade sur nos échanges. Si ce n’est que nous parlons de passionnés à passionnés, ce qui est toujours agréable.
Au fur et à mesure que ces différentes conversations avancent, nous faisons la liste des avantages et des inconvénients de chacun des scénarios. Si nous nous faisons tracter, nous réduisons notre mise de départ et nous pouvons créer une entreprise structurellement plus légère. Cependant, nous perdons la main sur beaucoup de choses. D’abord, l’opérationnel et la maintenance puisque toute la partie ferroviaire serait dans les mains d’une tierce partie. Cela revient en somme à externaliser des aspects assez stratégiques de notre service, et à figer une organisation sur le temps long (à l’échelle d’une start-up). Enfin, il est possible que cette solution cache certains coûts. Si par exemple une grosse entreprise devait former des conducteurs sur notre matériel roulant, elle serait contrainte d’en former trente, quarante ou cinquante. Afin qu’ils puissent conduire nos trains mais pas seulement ceux-là.
Si au contraire nous tractons nos propres trains, nous serons plus agiles et plus indépendants. Nous serons au centre du jeu, pas des observateurs assembleurs cantonnés à une prestation de service. A l’inverse, il nous faudra créer un centre opérationnel pour suivre la circulation de nos trains, recruter et former nos propres conducteurs et nos propres chefs de bord. De plus, nous devrons nous-mêmes gérer notre relation avec nos clients ainsi que celles avec le fournisseur de maintenance et le gestionnaire de gares (SNCF Gares et Connexions). Pour finir, il nous faudra créer un noyau dur de quelques personnes pour décrocher un certificat de sécurité et le faire vivre dans le temps en s’occupant des questions de qualité, de sécurité et d’environnement. Des coûts fixes et un effet “risque - opportunité” qui s’appréhende différemment si on entend ouvrir une seule ligne ou plusieurs.
Adrien Aumont — À ce stade de notre aventure, nous n’avons pas encore pris de décision définitive sur la traction. Toutefois, grâce à l’aide de Nicolas, nous avons mis le doigt sur les défauts de partenaires potentiels sur le sujet. Au point que nous arrivons à la conclusion que nous faire tracter n’est probablement pas le meilleur des modèles mais qu’il reste envisageable à plusieurs niveaux et pour plusieurs raisons. Or, le simple fait d’imaginer que nous pouvons faire cela nous-mêmes est un vrai game changer.
